Wir kennen das: jeder bevorzugt das eine oder andere und grenzt dementsprechend, mal mehr mal weniger unbewusst, das nicht Gewollte aus.
Gibt es Hauptkriterien, wie solche Prinzipien ablaufen und wann dies passiert?
Und grenzen wir auch Menschen aus, wenn sie nicht unserem Geschmack entsprechen?
Amy Cuddy – Dozentin für Betriebswirtschaft der Harvard Business School untersucht als Sozialpsychologin solche Phänomene (http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=491042)
Sie untersucht in Versuchsmethoden, wie Menschen sich selber und andere beurteilen und sich gegenseitig beeinflussen.
Das Ergebnis ihrer Studien legt nahe, dass die Beurteilung von anderen und die Beurteilung unserer selbst offensichtlich zwei Hauptdimensionen folgen. Soziale Interaktionen richten sich bei den meisten Menschen an diesen Beurteilungslinien aus, was unter Umständen Karrieren sehr beeinflusst. Warum?
Diese zwei Hauptdimensionen sind zum einen Wärme/Vertrauenswürdigkeit (Sind wir freundlich und meinen wir es gut? Haben wir die Fähigkeit, diese gut gemeinten Absichten anderen zu übertragen?) und zum andern Kompetenz/Leistung.
Die Frage ist nun von Interesse, ob diese Dimensionen und Interaktionen auch Arbeitsorganisationen und Arbeitsbereiche beeinflussen und wie relevant diese für den Aufstieg im Management sind.
Die Antwort ist ein klares ja!
Wenn diese beiden Dimensionen Hauptkriterien für soziale Interaktionen sind und diese bewirken, dann bestimmen sie, ob und wann wir risikofähig und bewunderungsfähig sind, wen wir beneiden oder eben verunglimpfen.
Fühlen sie sich erinnert an die eine oder andere Situation in Ihrem Arbeitsumfeld?
Sich diese Beurteilungsdimensionen bewusst zu machen ist eine Hilfestellung bei Ihrer Karriere.
Beurteilungen über Manager in Sekundenbruchteilen?
Wenn wir eine Person treffen, bemessen wir sie sofort und oft unbewusst an den Stellgrößen Wärme oder Kompetenz. Somit bewundern und helfen wir oft Menschen, die wir für warmherzig und kompetent halten und andersrum behandeln wir solche geringschätzig, die kalt und inkompetent wirken. Wir reagieren also ambivalent, je nach Mischung der Stellgrößen.
Menschen, die wir als kompetent aber kalt beurteilen, rufen Abneigung oder gar Aggressivität hervor.
Andere wiederum, die als warmherzig und inkompetent wahrgenommen werden, wie Mütter und generell ältere Menschen, entlocken eher Mitleid und Vernachlässigung, wenn auch gutgemeinte Vernachlässigung.
Schlussfolgerung fürs Management: Frauen sind warm, aber inkompetent?
Neue Forschungen geben darüber Aufschluss, dass diese in Bruchteilen von Sekunden getroffenen Entscheidungen oft falsch sind, weil sie auf Stereotype und andere mentale Verknüpfungen rückschließen, so Marina Krakovsky in ihrem Artikel im Scientific American im Jahre 2009.
Die im vergangenen Jahr von u.a. Psychologe Nicolas Kervyn und seinen Kollegen veröffentlichten Studien haben versucht, diese mentalen Verknüpfungen aufzudecken und zu erklären, wie Menschen zu den Schlussfolgerungen hinsichtlich der Stellgröße Wärme kommen.
Wie lief die Studie ab?
Nicolas Kervyn und Team gaben den Teilnehmern der Studie Daten und Fakten über zwei Untersuchungsgruppen, eine warmherzige und eine als kühl dargestellte Gruppe. Die Studienteilnehmer neigten dazu zu sagen, die warmherzige Gruppe sei weniger kompetent als die als kühl dargestellte Untersuchungsgruppe. Auch umgekehrt ergab die Studie, dass wenn die Teilnehmer wussten, dass eine Gruppe als kompetenter dargestellt wurde, sie eben diese als kühler empfanden als die Gegengruppe.
Was ist die Schlussfolgerung daraus? Der Gewinn auf der einen Seite kann der Verlust auf der anderen Seite sein, sagt Kervyn, nun Post-doc an der Princeton University. Managerinnen tun gut daran, diesen Effekt für sich im Blick zu behalten. Nicht allzu selten werden Mangerinnen qua Geschlecht als eher kompromissbereit, wertschätzend und auf Miteinander bedacht (=warm), aber nicht gut genug oder nicht erfahren genug für den Job im Management (=inkompetent) abgewiesen. Obwohl die Sachlage eine ganz andere Sprache spricht. Kompetenzzuweisungen oder genauer gesagt Kompetenzverzerrungen sind also das Resultat des beschriebenen Effektes. Für den Aufstieg gilt: Achten Sie darauf, nicht verglichen zu werden, z.B. mit der „Gruppe der Frauen“, sondern weisen Sie auf Ihre Einzelleistungen hin.
Dieser Kompensationseffekt, welcher also auftritt, wenn wir Menschen vergleichen, anstatt sie einzeln zu bewerten, steht im Widerspruch zum bekannten Halo-Effekt, bei dem ein Mensch, wenn er ein höheres Scoring auf einer Qualität bekommt, er ebenso eine hohe Bewertung auf anderen Qualitätsmerkmalen erhält. Man geht also von einem gewählten Merkmal aus, schließt auf weitere Eigenschaften der Person, ohne dass hierfür eine objektive Grundlage vorliegen muss.
http://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/halo-effekt/6232
Dies zu wissen ist ein positiver Mehrwert für Managerinnen und Manager im Management.
Denn beim Rückschluss auf die Stellgrößen Wärme und Kompetenz bewirken der Halo-Effekt und der Kompensationseffekt Fehler bei Menschen: Personen mit einem hohen Status werden oft als kompetent wahrgenommen, selbst wenn der Status durch Geburt erreicht wurde, und wenn jemand mit ihnen konkurriert, so nehmen wir an, dass dies ein schlechter Mensch sei, so Amy Cuddy.
http://foryouremergence.com/2010/04/18/mixed-impressions-how-we-judge-others-on-multiple-levels/
Anerkennung durch Verbindung von Kompetenz und Wärme!
Cuddys Studie konzentriert sich darauf, wie wir Kompetenz und Wärme verkörpern und zum Ausdruck bringen können.
http://psycnet.apa.org/journals/psp/82/6/878/
Dies scheint zu Beginn gar nicht so einfach. Doch es ist eine Verknüpfung von Körpersprache, Gefühlen, Physiologie und Verhalten. So sind die Annahme von bestimmen Körperhaltungen Schlüsselfunktionen für Kompetenz und Kraft.
In ihren Ausarbeitungen zeigt sie deutlich, wie kraftvolle Posen uns darauf vorbereiten können, in stressigen Momenten präsent zu sein.
Kraftvolles Handeln zieht kraftvolles Denken mit sich. Das eine beeinflusst somit positiv das andere.
In ihrer letzten Studie stellt sie dar, dass wenn Menschen sich kraftvoll fühlen, sie präsenter sind. Ebenso haben sie einen besseren Zugang zu ihren Gefühlen und Emotionen, was ihnen bei den Gefühlen und Emotionen anderer somit weiterhilft.
Und eben genau darum geht es. In der Gegenwart präsent sein. Gekennzeichnet von Enthusiasmus, Vertrauen, Engagement, sich mit anderen verbinden können oder sogar ein Publikum für sich gewinnen.
All dies fördert enorm die Arbeitsleistung und somit die Karriere in einem sehr weiten Spektrum an Arbeitsfeldern.
In unseren Seminaren zur Aufstiegskompetenz von Dr. Martina I. Mronga sind wir spezialisiert darauf, dieses Wissen gezielt für unsere Karriere zu nutzen und umzusetzen.
Konsequenzen für das Management!
Was können wir daraus Positives für unser Verhalten und unsere Karriere, gerade auch am Arbeitsplatz, mitnehmen? Stereotypes Verhalten oder eine durch Stereotype geprägte Brille und somit Sichtweise von anderen einschätzen lernen!
Sie können dem entgegenwirken, indem Sie positiv auf Ihre Außenwahrnehmung Einfluss nehmen.
Wir freuen uns auf Fragen, Feedback und Erfahrungsberichte!
Bis dahin viel Spaß und Erfolg dabei, gemeinsam an die Spitze zu kommen!
Artikelbild: © Halfpoint- AdobeStock 267515303
Dr. Martina I. Mronga ist Mikropolitik- und Managementberaterin. Mit ihrer Firma faegipae berät sie seit mehreren Jahren große Unternehmen, Organisationen und Universitäten. Hier unterstützt sie Leserinnen und Leser dabei, sich in einer Organisation zu etablieren, Widerstände zu umgehen und Führungskraft zu werden. Courage und Charme sind dabei wichtige Bestandteile ihrer Arbeit.
